Het eerste zelfsturende sportteam ter wereld: een zoektocht naar verlangen

Verlangen naar de blauwe zee

‘Als je wilt dat mensen gaan varen, laat ze dan verlangen naar de blauwe zee in plaats van te zeggen dat ze een boot moeten bouwen.’  In navolging van onze faalkundesessies lieten wij ons ditmaal onderdompelen in de wereld van Coniche Topvolleybal Zwolle, of zoals zij zelf zeggen, ‘We zijn het eerste zelfsturende sportteam ter wereld’.

Drie jaar geleden, na de succesjaren van Landstede Volleybal (drie landskampioenschappen op rij), besloot de hoofdsponsor dat het genoeg was. Hiermee zou er automatisch een einde komen aan een tijdperk topvolleybal in Zwolle. Een vrolijker vooruitzicht was er op dat moment niet. Totdat twee spelers (Thijs van Noorden en Jelle Hilarius) en sportfanaat Gerard van Vliet (werkzaam bij Coniche, een bureau gespecialiseerd in verbeteren van klantcontact door organisaties) hun toekomstvisie per toeval met elkaar deelden. Het vormde de geboorte van een voor de sportwereld geheel nieuw concept: spelers, twaalf coaches. Geen hoofdcoach. Geen bestuur. Geen commercieel manager. Geen financiële afdeling. Kortom: géén structuur zoals die gebruikelijk is bij sportteams, maar ook bij alle (sport)organisaties.

Maar wat dan wel? Een volledig zelfsturend sportteam, acterend op het hoogste niveau in Nederland. En dat inmiddels voor het derde seizoen op rij. Chapeau!

Het was en is even wennen in de sportwereld: een sportteam zonder leider, structuur en vastigheden. Uit de vertrouwde omgeving gestapt, hupsakee zo de blauwe zee in. Werkelijk álles was nieuw. Een sessie Faalkunde heeft deze club met mensen in ieder geval niet nodig gehad. Lef tonen, durven te ondernemen, accepteren dat het een proces is van vallen en opstaan. Staan voor je visie en hierin blijven geloven terwijl niet vaststaat wat het resultaat is op de (middel)lange termijn.

De radartjes in onze hoofden gingen gedurende de sessie werkelijk alle kanten op. Hoe krijgen ze het voor elkaar? Het team, uitgegroeid tot twaalf spelers, waaronder enkele buitenlanders, sponsoren die aanhaken, supporters die gebleven zijn. Nóg steeds acterend in de eredivisie. Hoe functioneert het team dan? En wat kunnen we ervan leren met betrekking tot onze eigen organisaties?

Kort samengevat. Allereerst is de visie kraakhelder: “Een zelfsturend team is niet slechts een team zonder manager. Een zelfsturend team is een team met gelijkgestemden en met verschillende rollen.” Binnen het team zijn taken en verantwoordelijkheden verdeeld op basis van talent en intrinsieke motivatie. Bijvoorbeeld commerciële zaken, technische zaken, facilitair, teambuilding, training- en wedstrijdplan en data-analyse. Het team geeft een mandaat aan de betreffende persoon (of personen) om keuzes en besluiten te nemen op dat vlak. Heel concreet: indien er een time-out of wissel moet plaatsvinden in de wedstrijd (wat in een split-second besloten moet worden) neemt diegene die daarvoor is aangewezen de beslissing. Of hij op dat moment in het veld staat of op de bank zit, of hij iemand laat wisselen of dat hij zijn eigen rol op dat moment opoffert en zichzelf laat wisselen. Het is altijd goed.

Een zelfsturend team werkt constant procesgericht. Resultaat is hierbij niet onbelangrijk, maar het proces heeft altijd prioriteit één. In dit proces werkt iedereen constant aan de ambitie, ze hebben allemaal immers het verlangen naar hetzelfde doel. Die boot wordt dus vanzelf wel gebouwd.

Daarnaast wordt er een opvallend verschil benadrukt. Bij Coniche Topvolleybal Zwolle werken ze áán de organisatie, in plaats van ín de organisatie. Spelers worden gescout op karakter, niet op kwaliteit. In hoeverre staat een speler open om zich te ontwikkelen? Kan hij feedback ontvangen én geven? Heeft hij écht het geloof in de visie en zelfde verlangen om datgeen te bereiken wat alle anderen ook willen bereiken? Scouting op karakter in plaats van kwaliteit brengt een risico met zich mee (is het team wel sterk genoeg) maar opvallend genoeg is de progressie juist op dat vlak het meeste zichtbaar.

OK, het zelfsturende team staat en functioneert. Maar dan hebben we nog de behoudende, conservatieve en in structuur denkende omgeving waar het team onderdeel vanuit maakt. Denk aan de Volleybalbond, sponsoren, de fanatieke achterban en supportersschare. Die vinden hier natuurlijk ook het een en ander van. En de bestaande structuur binnen de sport dwingt je al snel in het traditionele stramien. Dit blijkt uit de kleinste dingen, zoals het feit dat op het wedstrijdformulier verplicht een hoofdcoach moet worden genoteerd.

We moeten de omgeving dus niet onderschatten, want de omgeving heeft een grote invloed op het veranderproces. Daarom vraagt dit veranderproces bijzonder veel aandacht. De #(sport)transitie zelf moet begeleid en gemanaged worden, anders werkt het niet. Verandering kent namelijk per definitieve weerstand.

Wees realistisch en accepteer dat een veranderingsproces of transitie niet spannend of eng is, maar zie het als een ontdekkingstocht. Sta er eens bij stil dat een transitie eigenlijk altijd gaande is. Vroeger, nu en in de toekomst. Dat is niet iets nieuws of opzichzelfstaand. Kortom, we gaan het gewoon doen, zien wat er gebeurt en leren daarvan voor de volgende stap. Laten we ons hierbij niet (af)leiden door het resultaat (bijvoorbeeld: het verliezen van wedstrijden, of zelfs degradatie, een innovatiefonds wat niet slaagt of een competitievorm die niet blijkt te werken).

Deze manier van werken van dit volleybalteam staat ver af van hoe we binnen de organiseerde sport te werk gaan. Want hoe vaak hoor je niet dat bonden ‘van bovenaf’ en uit een ‘ivoren toren’ veranderingen ‘opleggen’? We willen zeker niet voorbijgaan aan de complexe manier waarop de sport is georganiseerd, maar enkele vragen die wij onszelf stelden na het gesprek met Thijs, Jelle en Gerard, waren:

  • Schetsen sportbonden wel voldoende hun verlangen naar clubs? En doen clubs voldoende hetzelfde naar hun leden?
  • Schetst NOC*NSF wel voldoende hun verlangen naar de sportbonden en sportaanbieders?
  • Krijgen clubs, leden, sporters, vrijwilligers zelf wel voldoende de kans om hun verlangen te delen met een bond?
  • Worden medewerkers (en vrijwilligers) wel voldoende in staat gesteld om zélf kun eigen potentieel te herkennen en dit in te zetten?
  • In hoeverre zijn regels en procedures écht bedoeld om mensen meer te laten sporten en niet om de regelgever het gevoel van controle te geven?

En wordt überhaupt wel voldoende duidelijk gemaakt welk verlangen een verandering dient? Bijvoorbeeld bij deze willekeurig gekozen voorbeelden uit de sport:

  • Bij het veranderen van de regels in een competitie? Zie bijvoorbeeld tennis, tafeltennis, voetbal.
  • Bij het invoeren van nieuwe IT-systemen? Zie tennis, voetbal.
  • Bij het minder traditioneel maken van kledingvoorschriften? Zie turnen/gymnastiek.
  • Bij het aanpassen van lidmaatschapsvoorwaarden? Zie NOC*NSF.

Laten we ons focussen op diegene waar de energie al zit om mee te gaan doen. Verandering afdwingen werkt nooit. Want onthoudt één ding; mensen (en dus organisaties) willen best veranderen, maar niet veranderd worden. Of zoals ze bij Coniche Topvolleybal zeggen: ‘Own your potential, grow our potential’.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*